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ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

ÍNDICE


UNIDAD I ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 3

1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONAL 3

1.1.1TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES. 6

1.1.2 FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES. 10

1.1.3 INTEGRACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL: 13

UNIDAD II 19

ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO 19

2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 19

2.1.1 RECLUTAMIENTO 27

2.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL 29

2.2 FORMACION, CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO 31

2.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE PARA LA FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 35

2.3.1 PLAN DE CARRERA 37

2.3.2 PLAN DE VIDA 38

UNIDAD III. RELACIONES LABORALES 39

3.1 SISTEMAS CONTRACTUALES 39

UNIDAD IV. PLANEACION PRESUPUESTAL 42

4.2 ANALISIS E INTEGRACION DE COSTOS 42

4.3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS CATÁLOGOS DE LAS CUENTAS CONTABLES 45

UNIDAD V. BENCHMARKING 50

5.2 DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA COMPARACIÓN REFERENCIAL. 50

5.3 ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES. 51

6.4.1 IDENTIFICACIÓN. 54

6.4.2 ASIMILACIÓN. 54

6.4.3 ADAPTACIÓN. 56

5.4 BENCHMARKING Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS. 57

CONCLUSION 64



INTRODUCCION

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE GERENCIAL

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS:

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administración moderna).

Plantearon los principios de la Administración:

  • Planeación

  • Organización

  • Dirección

  • Ejecución

  • Control

En los años 50´s:Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definición de las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.

Principal orientación: Resultados Financieros globales.

En los Años 60´s: La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos donde lo más importante era saber el qué hacer y conocer. Hacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerencia.

Principal orientación: Administración por objetivos: Resultados Financieros.

En los Años 70´s: Teoría de la Calidad (William Demin y KaoruIshikawa). Se establecieron los grupos de calidad.“La Estrategia fue la Calidad”.

Principal orientación: Calidad del Producto

En los Años 80´s: Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter Drucker, Bill Crosby, Juran, yotros).

Principal orientación: Calidad del Proceso

En los Años 90´s: Teorías con el triángulo de la gerencia (MichaelPorter) que hace más explicita la ventaja competitiva ,donde la estrategia estaba orientada a la gerencia desde un punto de vista interno ya la ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista externo.

Principal orientación: La estrategia genérica y la ventaja competitiva.

Hacia el año 1997 aparece el BALANCES CORE CARD (Rober Kaplany David Norton).

Dicho método es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia como una visión integral de satisfacción de objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos ya los accionistas.

UNIDAD I ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL



1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONAL


La Organización laboral es una gran comunidad de individuos y grupos que coordinan su actividad para el logro continuo de objetivos. Constituye un nivel de estructuración social que contiene y trasciende los niveles precedentes: interpersonal, grupal e intergrupal.

En tal sentido, es una compleja integración de grupos, dada a partir de la diferenciación y coordinación de un conjunto de roles, que permiten el desarrollo de funciones que de otra forma no podrían cumplirse. (Schein, 1985)

Los conceptos Integración-Diferenciación desarrollados por Lawrence y Lorsch (1967) son una buena clave para acercarse a los principios básicos de ordenamiento organizacional y para entender la complejidad de la integración interna. Según esta teoría cada segmento de la Organización se ocupa de las relaciones con una determinada parte del medio y por ello desarrolla formas específicas de funcionamiento y de adaptación (proceso de diferenciación). Al mismo tiempo, la Organización tiene que reunir estos diversos estilos cognoscitivos y estrategias de resolución de problemas en un conjunto coherente de actividades para lograr las metas (proceso de integración). Para un funcionamiento exitoso se necesita la coexistencia y el equilibrio entre ambos procesos y que la interrelación definida corresponda a las metas organizacionales y las condiciones externas.

En un sistema social intencional, artificialmente creado, abierto y complejo -como lo es cualquier Organización Laboral- la integración entre las partes es un problema difícil y recurrente que se debe construir a cada paso. Fundamentalmente se han descrito en este sentido problemas y recursos de solución para las relaciones intergrupales. Robbins (1999) identifica tres factores determinantes en la coordinación intergrupal: la forma que toma la interdependencia entre los grupos; el grado de incertidumbre de las tareas; y las diferencias en la valoración de las metas y las prioridades en función del tiempo. Las soluciones típicas a este tipo de problemas pasan por la creación de estructuras intermedias, la ampliación o reajuste de las normas explícitas (sistema formal), la reorganización de la jerarquía o bien el establecimiento de papeles de unión (personas o grupos en rol de mediación).

Nuestra cultura –la occidental al menos- favorece la especialización y con ello las organizaciones potencian la diferenciación haciendo mucho más complicado el proceso integrativo. Aspectos que se agravan en proporción directa a otros factores como la extensión organizacional y la complejidad elevada de los productos a desarrollar.

Encontramos entonces un desequilibrio de la dinámica diferenciación-integración que influye negativamente en el funcionamiento organizacional y cuyos efectos se extienden a todas las actividades y procesos. Estos efectos son particularmente nocivos para la interacción humana y relacional en las Organizaciones.

De hecho los problemas de integración son uno de los primeros y más fuertes choques que se tienen al hacer intervenciones que tengan que ver con la dinámica humana en una

Organización.

En la inmensa mayoría de las Organizaciones Laborales Cubanas tales estructuras se nombran Consejos de Dirección y constituyen un grupo cuya función es analizar de conjunto la marcha de la vida organizacional para el logro de las metas y tomar las decisiones necesarias que involucran a una o varias partes funcionales de la Organización.

Muchos líderes encuentran excesivamente arduo el proceso de coordinar estos grupos por el hecho sencillo de que funcionan como una suma de individuos y no como un Equipo. Lo cual implica un costo de tiempo y esfuerzo para la coordinación, que limita los resultados y las posibilidades de acción efectiva.

Los problemas de comunicación, las dificultades para tomar decisiones consensuadas y los conflictos internos son síntomas comunes que pueden hacer generar la demanda de un servicio de Entrenamiento de Trabajo en Grupo. Así hemos contratado servicios en muchas

Organizaciones con la intención de mover a estos grupos hacía formas de funcionamiento más eficientes: donde se potencie el pensamiento colectivo, se tomen las decisiones por consenso y se trabaje por metas comunes, aprovechando el potencial de beneficios que todo esto supone.

En el trabajo con grupos de Dirección de diferentes organizaciones cubanas hemos identificado - entre otros- como problema central que nos informa bastante sobre el funcionamiento de éstas: la falta de una integración efectiva entre las diferentes áreas funcionales y estructurales representadas por cada uno de los miembros de estas estructuras de coordinación funcional.
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