Informe realizado para la asociación puedo






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2.1. La gestión empresarial y sus efectos sobre el modelo de organización


En general, desde su surgimiento la preocupación por la gestión empresarial como condición de cumplimiento de los objetivos de la organización, fue una constante para los diferentes equipos de la ONCE. Y la consolidación empresarial progresiva ha operado como una justificación sobrevenida en el debate interno frente a la idea de la ONCE como organización social.

En cualquier caso esa preocupación por la gestión empresarial de un entramado muy complejo25 ha implicado dos cosas: en primer lugar, una necesidad de especialización que ha derivado en un alta sofisticación organizativa. Así en la Memoria ONCE del año 2012 se destaca que el Pleno del Consejo General y la Comisión Ejecutiva Permanente han tomado 224 acuerdos. Pero en la misma Memoria se señala cómo importantes actividades vinculadas a la realidad empresarial de la ONCE están delegadas en algunos de los 11 Comités o 10 Comisiones que sirven de apoyo al trabajo del Consejo General. Esta sofisticación genera una dificultad objetiva independiente de la voluntad de los actores protagonistas de las decisiones: la ilegibilidad de las decisiones, o la dificultad para hacer un seguimiento cotidiano y regular de la vida de la entidad y poder participar de sus decisiones.

En segundo lugar, las necesidades de control, seguimiento etc vinculadas a la actividad empresarial han generado una estructura fuertemente jerarquizada que hace recaer en el Consejo General no solo una importante responsabilidad, sino una exhaustiva capacidad de gobierno sobre el conjunto de las partes de la organización. Esta condición jerárquica orientada a garantizar un funcionamiento homogéneo, propio de las actividades de mercado, queda reflejado de diferente manera en los Estatutos de la organización. En el artículo 59, punto 2, se dice: La ONCE adecua su organización a los principios generales de unidad institucional en todo el territorio del Estado, subordinación jerárquica, desconcentración, transparencia, eficiencia, coordinación sinérgica y vocación de servicio a sus afiliados. En el punto 3, párrafos a-g, se pone el énfasis en características como: modernidad, eficiencia, coordinación, profesionalidad, jerarquización etc., rasgos, todos ellos, propios de una actividad empresarial cuya capacidad para conciliarse con la vida propia de una asociación de base voluntaria es muy problemática.

Un seguimiento realizado sobre las notas informativas de la actividad del Consejo General durante el año 2013 permite afirmar dos cosas: la relevancia de los aspectos económico-financieros en los debates y decisiones de este organismo. Y en segundo lugar, la relevancia organizativa y decisional de la Comisión ejecutiva permanente, de manera que este órgano es el que discute y delibera en profundidad sobre cuestiones relevantes en materia económica y profesional, quedando el Pleno del Consejo como órgano de ratificación.

Por ejemplo, en la Nota informativa 2/2013 del Consejo General a todos los afiliados y trabajadores de la ONCE, este órgano conoce de las decisiones aprobadas por la Comisión Ejecutiva Permanente de 23 de enero de ese año en el que en su punto 3, apartado C se toma conocimiento de hasta 11 Planes e Informes relativos a aspectos económicos sustantivos: previsiones de cierres contables, propuesta de presupuestos, planes de actuación, relaciones económicas y contables de la ONCE con su fundación etc. Y en su punto 4, apartado A (nuevamente a propuesta del Director General) se modifican los premios del cupón “fin de semana” (8 modificaciones).

2.1.1 Valores, señas de identidad de la ONCE y profesionalización


La ONCE mantiene en sus estatutos lo que han sido señas de identidad de esta organización desde sus orígenes y que son parte de un amplio consenso interno respecto a lo que la organización tiene que hacer y desarrollar.

El artículo 1 (puntos 1, 2, 3 y 5), artículo 3 (puntos 1 y 2) y artículo 6 (puntos 1, 2, 3 y 4) se refieren a aspectos significativos y de amplia tradición en la vida de la ONCE: valores como solidaridad, ausencia de ánimo de lucro, interés general, memoria histórica, democracia interna, espíritu de superación, supremacía del carácter social, respeto al pluralismo, representación equilibrada entre hombres y mujeres, proyecto histórico de emancipación y vida digna para los ciegos y autonomía personal etc…

No se puede desconocer este empeño de la organización por seguir reivindicando sus señas de identidad. Ahora bien, el mantenimiento de su política social y de prestación de servicios en primer lugar, depende de fuentes de financiación vinculadas a una gestión profesional en un entorno altamente competitivo. El artículo 5 punto 1 de los estatutos señala que: La ONCE financia, principalmente, el cumplimiento de sus fines sociales y actividades, así como los costes que genera la prestación de los servicios sociales de interés general que tiene encomendados, a través de los recursos obtenidos en la explotación de tres modalidades de juego, el Cupón prociegos, la lotería instantánea y el juego activo, a las que se añadirán cuantas otras modalidades de juego sean concedidas o autorizadas, por el Consejo de Ministros o, en su caso, por cualquier otra Administración competente por razón de la materia, de conformidad con la legislación vigente aplicable de carácter general en materia de juego, y con la legislación específica referida a la ONCE.

El Título IV de los Estatutos se dedica en extenso a esta materia. Esta exigencia de profesionalización ha tenido como consecuencia la consolidación de una doble estructura de dirección y gestión: representativa y profesional. Y aunque los Estatutos otorgan el poder en última instancia a la estructura representativa dotan de amplios poderes de gestión a la estructura gerencial. Para esta última las exigencias de transparencia, idoneidad y eficiencia se tramitan ante la Comisión Ejecutiva Permanente o Pleno del Consejo General. Incluso la estructura de incentivos salariales se hace depender de los resultados económicos conseguidos, lo que subordina la actividad profesional a cualquier otro nivel de requerimiento incluidos los condicionantes democráticos o participativos.

Por otra parte, conviene no desconocer que desde 1990 dejan de convocarse oposiciones libres o concursos de méritos para la cobertura de puestos de trabajo, lo que induce a pensar en el incremento de la discrecionalidad decisional de la elite dirigente en la provisión de los puestos de trabajo y una puerta abierta a lógicas de clientelización política.

Una segunda fuente de financiación, la proveniente del Estado, resultaría más neutral en términos de exigencias organizativas y consecuencias democráticas. No obstante el modo en el que la ONCE consiguió el monopolio de la representación de intereses en el ámbito de la discapacidad da cuenta de su relación privilegiada con el estado y tuvo como efecto paradójico aumentar el poder de negociación de esta organización en relación con las administraciones públicas. La combinación de estos dos factores refuerza objetivamente el papel decisional de las elites de la organización y hace menos transparente el conjunto del proceso negociador, en este caso con algo tan importante como lo vinculado a los recursos económicos26.

Las síntesis, hasta este punto nos dice, en primer lugar de una estructura organizativa y decisional orientada a intentar dar satisfacción a las exigencias, principalmente económicas y financieras, de la vida de la ONCE. No hay ninguna objeción democrática de principio a esta jerarquía de los objetivos en la vida de una organización, siempre que se asegure que se cumplen los criterios de accountability en todos los casos. Esto significa cumplir con los requerimientos de transparencia y control público del conjunto de las actividades y decisiones.

Nuestro diagnóstico, en este punto, expresa las dudas respecto a que el actual diseño organizativo y las prácticas conocidas, satisfagan suficientemente estas exigencias democráticas. No es un juicio de valor sobre la voluntad de los actores relevantes en el proceso decisional, que no son objeto de análisis en este informe, sino por la dinámica y modos de funcionamiento que esa centralidad empresarial exige a la vida de la asociación.

2.1.2. ¿Qué significados tiene la palabra democracia para la coalición dominante?


La segunda cuestión relevante a la que queremos referirnos para poder entender y evaluar la calidad democrática en el seno de esta organización, remite al consenso de la coalición dominante en la ONCE respecto al significado de la democracia en el seno de esta organización. En general la idea de democracia significó hacia dentro y hacia fuera dos cosas: la autonomía organizativa de los ciegos, es decir su capacidad para decidir por sí mismos, su autoadministración. Y, en segundo lugar, el rechazo a cualquier lógica de patronazgo, proveniente especialmente de la administración. Es decir, la aversión a cualquier forma de tutela efectiva del Estado hacia la ONCE en lo que se refiere a la gestión de los asuntos propios.

Era esta una larga querencia de los ciegos que repudiaban la idea de que los videntes se encargaran de sus asuntos, sobre la base de que su discapacidad les hacía menores de edad para el cumplimiento de sus obligaciones o el ejercicio de sus derechos.

El momento fundacional no resolvió el debate sobre los significados concretos que debería tener la democracia en una organización compleja que articulaba tres dimensiones diferentes y distintas: asociativa, empresarial y prestadora de servicios. Se trataba y se trata de una articulación original a la que se suman las limitaciones físicas de su comunidad política que, afectan, también, a las condiciones para poder participar políticamente.

Es decir, la actual estructura organizativa y el modo en el que se sustancian los procesos democráticos (casi exclusivamente a través de los procesos electorales) ha sido el resultado de respuestas ad hoc a problemas planteados en cada momento. No ha habido y no parece que haya ninguna reflexión en curso sobre el mejor modo de abordar los problemas que actualmente se plantean y que afectan a la condición democrática de la organización. No hemos conocido, hasta ahora, debates que dieran cuenta de diferentes opciones y alternativas con el objetivo de paliar, limitar o solucionar algunos de los aspectos a los que estamos haciendo referencia y que condicionan la vida democrática de la ONCE.

Por otra parte, la agitada vida interna de la organización hasta el año 1987 propició una respuesta reactiva27 frente a la crítica interna y las diferencias de opinión. En general, se ha consolidado la idea de que la disidencia es perturbadora28 y mucho más si lo que aparece cuestionado es el desempeño económico de la organización. Llama la atención las dificultades para discriminar entre críticas –más o menos acertadas, pero legítimas- y calumnias y descalificaciones29. Uno de los efectos más notables de estas dificultades para gestionar la disidencia interna es la judicialización de la vida política de la entidad. Las relaciones entre diferentes componentes de la pluralidad interna y la coalición dominante se han sustanciado en los tribunales a propósito de cuestiones sensibles. La ristra de declaraciones públicas, comunicados, notas de prensa etc, cruzados entre diferentes sensibilidades y la mayoría actual haría este Informe interminable. Pero sin entrar en los contenidos de las mismas y, por tanto, sin la voluntad de dar y quitar razones, la judicialización es un indicador de la ausencia de canales de debate y diálogo normalizados en el seno de cualquier organización. Dada la inexistencia de voluntad –y la imposibilidad, aunque la hubiera- por formar otras organizaciones al margen de la ONCE se impone una reflexión sobre los límites a la disidencia, la existencia o no de canales de expresión de las opiniones y de instrumentos reales de generación de consensos y compromisos. Este tema afecta especialmente al siguiente punto.
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